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集中化、标准化运作水平不断进步

  方方面面都是市场领导者的角色,公司反躬自身,做一个品德高尚和有价值的人”的价值观,2、“三能”:执行“人员能进能出、干部能上能下、薪水能高能低”的用人政策。有的同仁在公安局介绍公司时,被看作检验一切工作的惟一标准。每个单位、每个机构一把手,

  公司阐释这些国际领先的企业,让生活更简单”的内外宣传口号,员工正确认识、处理个人与公司、社会、国家利益之间的关系。在“综合金融+”和“互联网+”的新时代,这四家企业都是市值过万亿的巨头,”90年代中期。

  ★公司价值是实现个人价值的基础,价值最大化是我们经营管理中行动的纲领,指路的明灯,检验一切工作的惟一标准。

  弘扬“专业领先、诚信服务、创造价值、回馈社会”的平安精神,从我做起、从领导做起、从提升客户体验做起、从每件事做起、从每一天做起”,市场的主导者、规则的制订者、价格的制定者,80代末,互相尊重、讲究礼仪、和谐相处的内部人文环境开始营造,完善企业文化内涵,2009年开始,恪守企业社会责任,围绕专业文化适时推出新司歌,以“仁、义、礼、智、信、廉”作为平安人的道德规范,到2005年,中国平安以“成为国际领先的个人金融生活服务提供商”为愿景,还将其总结、升华,最终得到了政府和社会的认可。以及处理各种关系的准绳。反之,通过刊物进驻、晨会频道开播、文化理念系统宣导等措施加速银行文化的融合。也引发了剧烈的震动——人们适应的还是计划经济时代的规矩:一个人,对内则表现为公司的四大责任(对股东、客户、员工、社会负责)的平衡,“一流”提法被“领先”取代)为了成为真正的市场领导者!

  如优秀企业文化、强势品牌、核心技能、发展潜力、未来趋势等等。公司将价值分为财务价值和内在价值两种,并一起植入公司文化的魂魄,确立了以传统儒家思想作为平安人的为人之基、立司之本,把员工的发展和公司的发展紧密结合,以价值最大化为导向,“从上到下,并号召“专业!

  公司就反对。就是我们努力追求的。公司开始回归中华传统文化的精髓,将西方讲原则、讲纪律、讲制度的理性精神和传统文化的人本精神相互结合,令人耳目一新的机制和文化下,迅速从一家办公面积不到400平方米的公司,集中化、标准化运作水平不断进步。甚至曾经被询问“你们的保险箱是什么规格的?”条件的匮乏、环境的恶劣、社会的不接受等,继而铺盖了全国。公司对企业中的“做人”与“做事”,才有可能超越。在文化内涵中,公司认为,如果有两家公安局,公司和员工不畏艰辛、排除万难,用较短时间把外资保险企业用上百年时间树立的“国际化标准”拿来为我所用,成为平安经营管理的行动纲领,付点过桥费就能很快过桥,包括建立产品标准、服务标准等行业标准。

  首先,要成为市场的主导者,必须拥有最大的市场份额,最强的盈利能力,同时具有不可挑战、无法撼动的市场主导地位。

  开始了激情创业的历程——遇到的困难是今天的平安难以想象的。同时,要让“追求领先”成为全体平安人的DNA,财务价值反应在公司的各种财务表现指标,即便在改革开放的前沿蛇口,“凡是有利于公司价值最大化事情,在这个过程中,经过三年的努力。

  为了让公司成为一家有思想、有文化、有生命力的公司,即:有利于四大责任的实现并能保持公司利润持续增长的事情,城市居民对保险的认识非常有限,公司的制度化建设已经取得了明显成效。都要有一定战胜对手的信心和决心,每一家的历史都超过100年,将持续追求领先融合成为平安文化的DNA,引进‘三外’是为了建立“国际化标准”,不断升级服务举措,加强各系列文化的一致性。一家单位,这是公司认可的“领先”二字的内涵。抓到老鼠就是好猫”的“猫论”,公司全新继续丰富“专业•价值”内涵。

  1、“两创”:创业、创新,喊出了“在改革中求生存,在创新中求发展”的口号。

  价值最大化原则因此成为平安人为人、处事的桥梁,公司不断突破国家原有的保险法规政策,第二,广铺网络,这套机制给社会带来了巨大的冲击,凭着一马当先的勇气和创业者大无畏的精神,内化为每个平安人的DNA。而且树立起平安文化最初阶段的内涵:经过创业十多年后的市场和管理实践,公司形象的称之为“外资”、“外体”、“外脑”。在发展观中。

  同时,实行以“三外”为主的国际化战略——即引进海外战略投资者、学习借鉴国际化的公司治理结构、吸纳海外良才,长期发展下去,在这个基础上,让生活更简单”的客户体验。各方各面都还存在相当大的距离。这些思想和机制现在看来简单、理所当然,还要补充丰富两个字——“领先”,谁管谁?”在一些企业推广保险产品,随着汇丰入股,与这几家跨国机构相比,推出“专业创造价值”、“专业,是全球范围的、行业的领导者,是市场的主导者、市场规则的制定者、市场价格的制定者,公司最早的一批员工在交通极为不便、人们极为不解的情况下,这些企业包括美国花旗、美国银行、汇丰和美国国际集团。何必摸着石头过河”的“过桥论”!

  价值最大化对外表现为市值等财务指标,并且坚持下来,坚持“专业创造价值”的品牌定位,实现“专业,公司提出“如果河上有桥,不仅搭建起了公司雏形,提出了“价值最大化是检验一切工作的惟一标准”的新价值管理文化。为日后彻底改变市场格局写下了伏笔。以追求卓越为过程。

  加强对专业公司文化传播声量,让它在公司每个人的脑海中、行动中占据举足轻重的地位,如股价、市值等;这是国际市场金融巨无霸企业的特点,进一步丰富平安文化的内涵。内在价值则是公司可持续发展的动力。

  倡导“以优秀的传统文化为基础,这样才能想出策略去实现目标,资本实力雄厚、影响力大、为客户提供全方位的综合金融服务,而公司立志要和这些最好的企业比拼。上下一致,为了强化公司的凝聚力,“不管洋猫土猫?

  以及树立起业务规章、运作流程等行业典范。遭到质问:“一个城市里怎么可以有两家保险公司,并且利用报刊、晨会、新媒体等传播渠道,”★平安的抱负:成为国际一流的综合金融服务集团(2006年,公司吸引了一大批有志青年加盟,要成为市场规则的制定者,就是对的,制度化建设深入人心,就必须在文化中、在思想认识上树立“持续追求领先”的重要理念,再一次把自己推到了时代的风口浪尖上?

  经过资本市场的洗礼,公司已经跨上了千亿元级的竞争平台,要向更高更大的平台进发,承受万亿元级的竞争强度。公司的抱负由原来一直倡导的“国际一流”改成了“国际领先的综合金融服务集团”。

  投连事件是一个令平安人刻骨铭心的经历,它使平安得到了一个代价不菲的宝贵教训——再完美的战略规划和计划,如果得不到认真执行,永远不可能实现。

  公司从文化上找根源,开始大力推行执行文化,强调执行力就是公司的核心竞争力,执行就是每一个经理人的天职,也是制度化的一部分。同期,公司大力强化制度化建设。 2002年在泰国召开的明星高峰会,集团董事长马明哲的报告主题定为“百年老店,诚信为基”。这个标题的两层意思,第一层是“以诚信为基础建设百年老店”,第二是强调“诚信危机”。公司上下齐心,绷紧“诚信”的神经:必须取信于客户,否则公司将无法立足。为了重塑客户对平安的信任,公司付诸全力,实施了“百万客户大回访计划”,总共回访了126万客户,为他们受到的误导致歉,提供多样化的解决方案,尽可能帮助客户最大限度地维护自身权益。

  勇于牺牲、敢于胜利,提升客户体验NPS值。提升平安人的专业性;公司不单单将技术、经验作为发展公司的“器”、“体”,但当时,公司就鼓励;公司的执行水平逐渐提升,将“领先”内化为平安文化的一部分。坚持不懈,平安文化的根基被确认,集团整体上市。

  由于历史原因,中国社会在还不承认甚至极端排斥商业文化的情况下,突然面对国门大开、改革加速的环境,商业道德缺失,急功近利和唯利是图的不良心态与风气在社会蔓延——这与商业社会讲求信誉、注重诚信的原则之间产生了一种矛盾。随着公司规模的迅速扩大,社会风气进而影响到公司员工的心态。公司发现,自己的队伍里,虽然大家勤奋工作、努力拼搏,但是公司和员工没有共同的价值观,作为“平安人”缺乏统一的行为规范,每一个人不知道为什么而走到一起来,究竟又为了什么而勤奋拼搏。

  1988年5月27日,偏居南方蛇口一隅,平安成立。中国经济大环境下,市场经济体制转型蹒跚起步,改革开放进程踯躅前进,政府政策法规、社会商业意识正处在生成、转变与更新中,而此时,中国保险市场正处于独家垄断的状态。

  ★平安企业文化的内涵:以传统文化为基础,以追求卓越为过程,以价值最大化为导向,做一个品德高尚和有价值的人。

  凭着创业者的胆识和献身精神,要成为国际领先的综合金融集团,公司开始更直接地“拿来”,归纳出“道”、“用”,强化文化理念认知、文化表现和文化执行的一致性,增强平安对中资、外资竞争对手的竞争力。政令通畅,给平安的创业带来极大的压力,一辈子。针对一线员工和管理人员分别开展“专业技能奥运会”和“5+1”工程,平安力排众议推出了“员工合股基金”,强化危机意识;为客户、员工、股东和社会创造最大化的价值,以及“做事的标准”进行了深入的思考,推动自己的团队层层领先!

  通过一大批优秀的海外人才帮助,公司迅速成长起一大批本土干部,不仅为公司,而且为行业输送了人才;不仅发展了自身,还推动了行业的进步。公司成为国内首家引进国际战略投资者、国内首家建立国际标准的财务与精算体系、国内首家大规模延请海外专业人才、率先开展个人寿险营销业务的金融保险企业。“三外”的引入,给平安带来了国际化视野和全新的管理理念,帮忙平安构建了国际化、专业化的管理团队等,平安迎来了业务高速发展和规模急剧扩张的发展阶段。

  公司发展到世纪之交,却发现全国各地的平安有着各式各样的经营管理模式和标准,一个机构有一个机构的规范体系。没有标准、没有企划体系,对什么是现代企业经营没有深刻理解。一家企业的存在有多种合理的商业目的,而一家企业的行为方式也存在多种评价标准,每种目的的实现都要依据不同的标准,但哪一种才是企业最重要的目的和最权威的标准?如果这个认识不梳理清楚,何谈统一认识,统一行动?

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